fbpx

La veille, première alliée de la gestion de crise

Pour les marques et les organisations, le rapport à la veille se rapproche parfois de la vision qu’ont les particuliers d’une assurance ou d’une mutuelle : tant que tout va bien, rien ne presse. Et lorsqu’un imprévu se produit… Il est trop tard. La cyberattaque en cours, qui touche de nombreuses entreprises dont des structures françaises, nous rappelle à quel point la maîtrise des informations et de leur propagation s’avère précieuse, en termes d’intelligence économique comme d’e-réputation.
PC ordi crise analyse
Un ambassadeur de marque aux propos scandaleux, un piratage massif, une catastrophe industrielle, une rumeur dévastatrice… Les sujets à risque ne manquent pas et, quels que soient la taille et le type de la structure, aucune organisation ne peut prétendre être à l’abri d’une crise. Et lorsqu’elle est installée, deux options s’offrent à la personne, morale ou physique, qui en est victime :

 

Cas 1 – Un dispositif de gestion de crise a été prévu en amont

Dans ce cas, il se peut même que la crise ait été évitée. Si des consommateurs, par exemple, ont fait état de déceptions, voire de risques liés à un produit, leur détection précoce aura pu permettre d’organiser un retrait rapide des éléments suspects et une communication adaptée. Forte d’une réactivité incontestable, la marque n’aura que très peu perdu ; au contraire, son initiative lui permettra peut-être de capitaliser sur une certaine confiance.

Hélas ! Une surveillance du web et des réseaux sociaux ne suffit pas à endiguer toutes les crises ; elle permet, toutefois, de mieux s’y préparer, d’anticiper sur les effets d’une annonce et d’une dispersion de l’information et, surtout, de réagir en conséquence pour préparer la résolution du problème, voire la contre-attaque. Les enjeux, ici, sont multiples : car s’il est question de réputation de l’organisation, il s’agit tout autant d’anticiper un potentiel impact économique. La veille, ici, se pose avant tout comme le cœur de l’intelligence économique.

 

Cas 2 – Rien n’a été prévu pour la crise

Selon la nature du problème, le manque d’anticipation peut s’avérer fatal ou, pour le moins, extrêmement délicat. Les entreprises touchées par la crise de la viande de cheval en 2014 pourront certainement en attester, ou plus récemment United Airlines comme le rappelle le billet de Julien Lanfried de Publicis Consultants. D’autres, atteintes par des avaries aussi lourdes que la cyberattaque mondiale de cette fin juin, doivent faire face sur tous les fronts : logistique et organisationnel, tout d’abord, avec parfois des usines à l’arrêt et des équipes au chômage technique ; de sécurité ensuite, avec de nombreux défis à relever ; de réputation enfin, notamment sur des secteurs tels que la banque ou l’assurance dont l’inviolabilité et la confidentialité forment le cœur de leur relation client.

Faut-il réagir ? Communiquer ? Si oui, comment ? Quelle est l’ampleur du problème ? Quels sont les enjeux de l’attaque ? Doit-on répondre au public ? Si oui, quels éléments avons-nous ? Qui doit-on mettre sur le dossier ? La liste de questions est encore longue et, au pied levé, rien ne peut se résoudre sans dédier une cellule de crise au problème en cours. Et la mission première de cette cellule de crise étant de collecter et synthétiser les informations pour générer les meilleures solutions, la mise en place d’une veille dédiée paraît, là encore, absolument centrale.

Joseph Gordon-Levitt worried guy gif

 

Et après

Avec ou sans préparation en amont, la gestion de crise sur le web et les réseaux sociaux demande des actions rapides. Décision sur la prise de parole ou non, à la presse, au secteur ou aux clients, sur les réseaux sociaux, avec posts dédiés ou simples réponses aux internautes… En fonction des cas, une équipe expérimentée pourra mettre en place un dispositif adapté :

  • Constitution / Activation d’une FAQ ;
  • Modération de circonstance sur les commentaires potentiellement problématiques (rumeurs, insultes…) ;
  • Réponses aux internautes : par des CM dédiés ou, selon l’importance des réactions et la nature des réponses, en paramétrant un chatbot dédié permettant de laisser aux Community Managers les tâches plus complexes ;
  • Evaluation de l’impact e-réputation par des points de veille réguliers ;
  • Etc.

 

A chaque crise sa spécificité, selon le sujet, la portée, le contexte, la durée… En cela, il serait bien entendu contre-productif de tout cadrer à l’extrême sans tenir compte de la particularité du cas. Mais sans une gestion rationnelle de l’apport d’informations et une organisation faite pour anticiper les situations difficiles, le principal obstacle à surmonter risque fort de rester la situation de crise elle-même, plutôt que le fond du problème.

 

Steve Bonet, avec Barbara Desborde

 

 


Licence Creative Commons
Cet article est mis à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas de Modification 3.0 France.


Partagez cet article :

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *